Dobák Miklós cikkében leírja, hogy a XIX. század vége óta egyre nagyobb szerepet kapott a folyamatszervezés. Az 1970-es évektől egyre inkább a folyamat értékképző felfogása került előtérbe. Az 1990-es években lezajlott minőségi változás szerint a vevők nem egyszerűen a termékeket vagy szolgáltatásokat veszik meg, hanem közvetve az azokat előállító folyamatot.
Emiatt egyre inkább a funkciókat keresztező (cross-functional) folyamatokra kell koncentrálni a korábbi funkcióorientált felfogás helyett. Napjainkban a folyamatok az input és output oldalon is túlléphetik a vállalat határait. Az új információtechnológiák lehetővé teszik ezek kezelését, azonban a folyamatok megváltoztatásához és az arra épülő szervezet-irányítási rendszerek kialakításához nagyon sok módszer létezik, ezek gyűjtőfogalma a Business Process Management (BPM).
Ilyenek a folyamattervezés, folyamatszabályozás, folyamat Benchmarking, folyamatköltségszámítás. A folyamatok változtatásának két szélsőséges esete a Continous Process Improvement (CPI) és a Business Process Reengineering (BPR). Előbbi egy kisebb léptékű és terjedelmű (inkrementális) változtatás, utóbbi pedig radikális és alapvető. A CPI folyamatos fejlesztést takar, mely a jelenlegi folyamatokra épül, ezeket javítja, így kisebb a kockázata mint a BPR-nek. A BPR ezzel szemben egy felülről indított radikális változtatás, melynek kulturális és strukturális hatása is van, és magas a kockázata. Ezen okok miatt a vezetők szívesebben alkalmazzák a CPI-t.
Azonban hosszú távú versenyelőnyhöz mindkét változtatást alkalmazni kell, vagyis egy-egy radikális változtatás után a folyamatfejlesztés kerül középpontba egészen addig, amíg a szervezet egy újabb innovációs kényszer elé nem kerül. Mindkét tevékenység a változásvezetéshez tartozik. Ennek jelentése, hogy a szervezeti teljesítmény javítása érdekében a szervezet adottságainak illetve külső környezeti kihívásainak megfelelően a szervezet lényeges jellemzőit megváltoztatjuk. Mivel a működési folyamatok a szervezet lényeges jellemzői, a folyamatfejlesztés egyben változásvezetés is. Ez amiatt nagyon lényeges, mert – elsősorban a radikális – változtatások hatását nem lehet azonnal és egyértelműen megítélni. Nagyon gyakran előfordul, hogy a változtatás miatt a teljesítmény a kiinduló pont alá esik, és csak bizonyos idő elteltével kezd el növekedni, majd sikeres változtatás esetén a kiinduló szint fölé emelkedik.
Természetesen előfordulhat, hogy a teljesítmény már a változtatás kezdésétől emelkedik, azonban ilyenkor sem biztos még a siker, mert a teljesítmény kudarc esetén még mindig visszaeshet. Minél radikálisabb a változtatás, annál valószínűbb a szervezeti ellenállás. Amennyiben a teljesítmény a változtatás kezdetén csökken, még erősebb szervezeti ellenállással számolhatunk. Ennek mértéke és kezelhetősége nagyban függ a szervezeti kultúrától, mely alatt a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett feltevések, meggyőződések és hiedelmek rendszerét értjük. A szervezet versenyképességének megőrzéséhez szükséges a változásokat támogató szervezeti kultúra hosszú távú fenntartása. A szervezet változtathatóságát erőteljesen befolyásolja az, hogy az egyéni tanulóképességek miként válnak szervezeti képességgé.
Minél inkább tanulóképesek a szervezet tagjai és egésze, annál inkább valószínű, hogy a vezetés megfelelően tudja irányítani a változást. A tanulásnak két módja ismert, ezek az egyhurkos és kéthurkos tanulás. Egyhurkos tanulás esetén a szervezet hozzá tudja igazítani folyamatait a külső kényszerekhez, de ha ezen felül rendelkezik a kéthurkos tanulás képességével, a céljait, normáit és értékeit is képes újrastrukturálni, így teremtve meg egy valódi folyamat innováció lehetőségét, mely a BPR-hez szükséges.